El Abastecimiento Responsable y la Gestión de Proveedores.

Los proveedores hacen que nuestras organizaciones funcionen con criterios de agilidad y versatilidad que todos esperamos, permiten la libre movilización del conocimiento y de acuerdo a nuestro sentido de riesgos, se pueden reconocer como los verdaderos gestores del avance organizacional de los clientes.

En definitiva los proveedores y los clientes, generan una relación simbiótica que permite los dos cumplan sus objetivo organizacionales.

Desde el punto de vista organizacional, la Gestión de Proveedores permite implementar una serie de actividades que le permiten administrar, controlar las acciones para el permanente relacionamiento con este grupo de interés. La relaciones por lo general se enmarcan en la minimización y gestión integral de riesgos asociados a la misma relación y al del abastecimiento. Cuando la una empresa alcanza a comprender las oportunidades que genera un adecuado mitigación y control de riesgos, se implementan programas o proyectos de trabajo colaborativo que permiten desarrollar o fortalecer las organizaciones.

Cuando se piensa en un abastecimiento responsable, se debe pensar desde el mismo sentido organizacional del riesgo, sin que este se llegará a materializar es necesario darle oportunidades a las diferentes empresas de acuerdo a su nivel, de tal manera que puedan participar en condiciones justas, equivalentes y competitivas, generando utilidades y beneficios a sus propios grupos de interés.

Si bien, es necesario trabajar por la optimización de costos y el aumento de beneficios, lograr un balance adecuado para no crear incentivos negativos a la base de proveedores que atienden el negocio, que al final se pueden materializar por la misma falta de proveedores.

Lograr el correcto balance entre la relación entre proveedores y clientes, es necesario, yo diría fundamental para garantizar que se puedan cumplir los objetivos empresariales, el cómo hacerlo, depende del entendimiento particular del riesgo que tenga cada organización y de la responsabilidad que entienda de manejar su proceso empresarial, de tal manera que fuera de generar utilidades, permita armonizar con el entorno, sus grupos de interés, promoviendo siempre el crecimiento.

Riesgos de Abastecimiento y la Gestión de Proveedores.

Las actividades relacionadas con la Gestión y el Desarrollo de Proveedores, están íntimamente relacionadas con los riesgos que representa el contratar un proveedor que no tenga las condiciones mínimas para serlo. 

Para esto es necesario tener claro la definición de riesgos de abastecimiento, pues a partir de esta definición se desprenden todos los programas y actividades necesarias a realizar con proveedores. 

Definición de riesgos de Abastecimiento:
Es la probabilidad o amenaza de daño, lesión, responsabilidad, pérdida u otras ocurrencias negativas al proceso de abastecimiento  y relacionamiento con proveedores causada por vulnerabilidades externas o internas que comprometen el conocimiento, la disponibilidad, remplazabilidad del proveedor, las cuales pueden  ser evitadas a través de acciones preventivas.

Tomando en cuenta esta definición, las acciones de desarrollo de proveedores aportan en la estructuración de los planes y de acciones preventivas que se adelantan con proveedores, pero estas acciones no se deben de adelantar con todos los proveedores, sólamente es necesaria adelantarlas con aquellos proveedores que por su nivel de penetración pueden influir negativamente en la entrega al cliente final de bien y servicio que se produce. Esta segmentación cualquiera que fuere el modelo o su base teórica para adelantarla es necesaria tenerla en cuenta y ser consecuentes en su utilización permanente. De allí dependerá el éxito de los programas que se adelante para contar con proveedores confiables y que tenga la capacidad de atender las necesidades empresariales. 


Cooperación entre empresas - Fundamental para adelantar procesos de Innovación con proveedores.

La cooperación entre empresas, parte de la relación que tienen las empresas con el objetivo de ampliar sus capacidades organizacionales, en mercados emergentes, estas capacidades permiten a las organizaciones mejorar su competitividad y generar entornos que facilitan la innovación y crecimiento. (Raghavendra & Bala Subrahmanya, 2006). La cooperación tecnológica entre empresas es uno de los principales instrumentos que utilizan las empresas a la hora de llevar a cabo sus actividades tecnológicas (Surroca Aguilar & Santamaría Sánchez, 2007), citando a (OCDE, 2002).

Las capacidades de las organizaciones son entendidas como las rutinas comportamentales que las empresas realizan para desarrollar una tarea específica. (Nelson & Winter, 1982). Lo que permite desplegar adecuadamente recursos, tangibles o intangibles para realizar las tareas y así mejorar su competitividad y garantizar su sostenibilidad.

Las capacidades se pueden adquirir a través de actividades de desarrollo interno, formación y adquisición de fuentes externas o cooperación. (Romijn, 1998).

La cooperación entre empresas, en economías emergentes mejora las condiciones de acceso al conocimiento de las empresas y permite de una manera directa la aplicación de las capacidades organizaciones al poner al servicio de otras empresas información adquiriendo conocimientos para desarrollar de manera eficiente diferentes tareas específicas. (Cantwell & Fai, 1999). Existen diferentes corrientes que explican las las capacidades organizacionales, entre ellas está la propuesta por (Collis, 1994) de cuatro categorías de capacidades organizacionales (realizar actividades funcionales, mejoras dinámicas, desarrollo competitivos, capacidades de aprender aprendiendo); otra es la propuesta por (Winter, 2003) el cual define las capacidades como rutinas para que se pueden ser de tres clases (Rutinas de Operación, rutinas de inversión, rutinas de búsqueda).

En la teoría evolutiva de las firmas (Nelson & Winter, 1982) se considera que las empresas deben ajustar los comportamientos de acuerdo al comportamiento de la industria, lo que conlleva a que las capacidades estén en permanente ajuste, considerando que las rutinas pueden ser ajustadas para atender nuevos retos de una manera adecuada.  Para el presente caso, se toma como base el concepto de competencias organizacionales expresadas en el texto  An Evolutionary Theory of Economic Change de Nelson & Winter.

(Helfat et al., 2009) define la capacidad dinámica como la habilidad que tiene una empresa de construir, reconfigurar las competencias que le permitan atender rápidamente los cambios del entorno para no perder su posición de mercado y generar posiciones competitivas. Sin capacidades dinámicas las organizaciones no tendrían estructuras eficaces para acciones colectivas como mecanismo para crear nuevas capacidades y para incorporar estas capacidades en nuevos productos y procesos; en otras palabras no podrían innovar (Zambrano & Yepes, 2006)

La cooperación tecnológica puede ser realizada básicamente a través de tres tipos de cooperación, la cooperación vertical con clientes y/o proveedores, la cooperación institucional con centros tecnológicos y/o las universidades y la cooperación horizontal entre competidores y está ampliamente demostrado que estos tienen un efecto sobre los resultados empresariales. (Surroca Aguilar & Santamaría Sánchez, 2007).

Las empresas y en especial las empresas pequeñas en los países subdesarrollados o en vías de desarrollo tienen la responsabilidad del crecimiento y del desarrollo de mercados competitivos y eficientes (Inan & Bititci, 2015) y estas se fortalecen aún más trabajando en entornos de colaboración.




Tipos de Redes de Colaboración

Mucho se habla de las redes de colaboración que se pueden ensamblar con proveedores, para potenciar la innovación y el crecimiento sectorial. 

Antes de dar estas conversaciones es necesario tener claro algunas definiciones que permitirán entender claramente que tipo de red es necesario ensamblar, cuando esperar resultados y entender su ciclo de vida. 

Las redes, tienen motivadores diferentes y por lo general responden a diferentes objetivos enmarcados en horizontes de tiempo y con puntos de medición diferentes para cumplir su éxito, se ensamblan para superar problemas comunes, que bien sea por el temor, la evolución tecnológica, los costos o la competencia hacen necesario realizar algunas renuncias para sacar adelante el objetivo. 

En mi curso de "Redes de Innovación" se detalla mucho el concepto de estas redes, pero es importante dejar claro que las redes que se ensamblan con proveedores, responden a un tipo de red denominada, Red de Colaboración Empresarial - Red Estratégica de Largo Plazo, la cual tiene un comportamiento muy dinámico y estructurado, sin embargo sus objetivos específicos son bien difusos y en algunos casos inexistentes. 

Estas redes de colaboración con proveedores, se conforman para integrar habilidades y conocimientos en pro de solucionar problemáticas del cliente, en momentos su modelo de trabajo parecería bien pasivo y en otros momentos entran a ser complejas y de gran capacidad de generación de valor, estas aprovechan las condiciones del entorno para desplegar rápidamente escenarios de red, cuando existen oportunidades y se disuelven rapidamente cuando terminan de atender la oportunidad.  

Entonces si es así, ¿Como se debe estructurar un modelo de red de colaboración con proveedores que permita mejorar la cercanía con aquellos proveedores que generen valor organizacional?, muchos intentos y muchas formulas salen en el mercado, las cuales pueden ser validas o no. Sin importar la situación es necesario tener estructurado claramente el modelo de gobierno y perseverar en la apuesta de Red, los resultados no se ven a corto plazo y cuando se logra trabajar sobre un objetivo específico o un reto de trabajo puesto por la empresa cliente, por lo general no se reconoce el valor y el capital relacional desarrollado con estos proveedores. 

La invitación entonces está en pensar no solamente en que los objetivos de la red tienen que venir del aumento de las compras al proveedor y la generación de procesos de innovación, pues estos indicadores se agotan rápidamente por la misma dinámica del negocio, es necesario pensar que sin importar el objetivo específico de trabajo, la motivación está más orientada a la gestión e integración de habilidades y conocimientos que permitirán a los miembros de la red ponerlos al disposición en cualquier momento para la solución de problemas técnicos o de gestión de los diferentes miembros de la red o empresa cliente. 

Proveedores o Contratistas

La conversación está abierta, los resultados son difíciles de aplicar en general. Cada organización debe apropiarse de su propia definición, puesto que el mundo también tiene la misma confusión.

Inicialmente no debería haber dificultades por conceptos básicos, pero cuando se avanza en la construcción de una estrategia de relacionamiento con proveedores / contratistas y de gestión de una cadena de abastecimiento es importante tener en cuenta el cumplimiento de elementos mínimos en temas financieros, sostenibilidad, salud - seguridad y ambiente, entre otros temas.

Tener claro estas definiciones cobran importancia y si no están claras dentro de las organizaciones creará posiblemente dificultades en el momento de la implementación de estas estrategias.

Para efectos de entendimiento cuando se hable proveedor y contratista me estaré refiriendo a estas definiciones:
  • Proveedor: Persona natural y/o jurídica que potencialmente pueden ofrecer bienes o servicios, pero que actualmente no tienen una relación contractual con la empresa. 
  • Contratista: Persona natural y jurídica con la que tiene una relación contractual

Reconozco que pueden existir otras definiciones, acuñadas antes de iniciar el entendimiento de los modelos de abastecimiento y de las cadenas de abastecimiento dónde se referirán al proveedor solamente para la entrega de bienes y contratista para la ejecución de servicios relacionados con mano de obra, pero este concepto ya no tiene vigencia dada las complejidades de la misma entrega de productos y servicios al tener un entendimiento cruzado de la labor de abastecimiento.